大眾網(wǎng)濟南訊（記者 劉小芳）齊魯證券有限公司（即將更名為中泰證券股份有限公司）的發(fā)展史就是一個不斷改革創(chuàng)新的過程。從最初開展經(jīng)紀業(yè)務(wù)的小券商到現(xiàn)在總資產(chǎn)1710億元的全國大型綜合類券商，齊魯證券的發(fā)展伴隨著混合所有制改革、人事制度改革以及若干的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。“人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，但是對證券公司來說，人才是唯一生產(chǎn)力。”齊魯證券的相關(guān)負責(zé)人這樣告訴記者，通過積極探索實施人才市場化選聘、契約化管理及人才工作機制系列創(chuàng)新，齊魯證券吸引并留住了人才，牽住了改革的“牛鼻子”。

　　據(jù)介紹，目前公司有員工5000余人，在全國28個省市自治區(qū)設(shè)有33家證券分公司、233家證券營業(yè)部，控股魯證期貨公司等數(shù)個子公司，形成了集證券、 期貨、基金、直投為一體的綜合性證券控股集團。截至2015年8月底，公司總資產(chǎn)1710億元，凈資產(chǎn)245億元。2007年至2014年，公司累計實現(xiàn) 利潤145億元，上繳稅金88億元，為股東分紅45億元。今年1-8月份，公司實現(xiàn)營業(yè)收入113.1億元，利潤62.2億元，分別是去年同期的3.87 倍、5.97倍。在今年的證券公司分類評價中，公司被中國證監(jiān)會評為最高級A類AA級券商。　　“人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，但是對證券公司來說，人才是唯一生產(chǎn)力。”齊魯證券的相關(guān)負責(zé)人這樣告訴記者。證券行業(yè)是市場化程度最高、競爭最充分的行業(yè)，人才是證券公司最核心的資源。齊魯證券2007年收購天同證券后，人才隊伍基礎(chǔ)差、底子薄，高端人才匱乏。公司地域金融環(huán)境處于劣勢，缺乏對高端人才的吸引力。面對人才困境，公司解放思想，積極探索實施人才市場化選聘、契約化管理及人才工作機制系列創(chuàng)新，逐步實現(xiàn)了人才“引得進、用得好、留得下”的目標。截至目前，公司5300多名員工中，博士、碩士研究生近1000人，占比達20%，比 2007提升了13%；本科及以上學(xué)歷占比80％，比2007年提升了15%。　　近年來，齊魯證券從外部引進了7名高管人員，市場化引進比例超過了30%。“被聘用的高管沒有行政級別，不能進入黨委常委和董事會，任期三年，設(shè)立考核目標，完成或超額完成任務(wù)，按照協(xié)議支付薪酬，上不封頂，完不成目標就辭退。”齊魯證券的相關(guān)負責(zé)人這樣告訴記者。公司采取定向邀請、獵頭招聘等方式，累計引進了保薦代表人、新財富分析師、境外證券投資、金融衍生品等高端、急需的核心人才共500多名，引進應(yīng)屆優(yōu)秀畢業(yè)生近1000人，構(gòu)建了一支數(shù)量足、結(jié)構(gòu)優(yōu)、專業(yè)強的人才隊伍。　　公司建立創(chuàng)新人才專項經(jīng)費制度，加大創(chuàng)新人才戰(zhàn)略投入，支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)儲備孵化；建立人才引進責(zé)任共擔(dān)機制，強化入職審查，保證人才引進質(zhì)量；建立人才隊伍建設(shè)考核機制，將引進人才數(shù)量、人均產(chǎn)能、流失情況等與單位負責(zé)人的績效掛鉤，促進人才工作由公司單向推動向上下齊抓共管轉(zhuǎn)變。　　公司形成了以“賽馬”和“相馬”為主要方式的選人用人機制。“賽馬”機制就是按照工作業(yè)績和貢獻選拔經(jīng)營管理者，“相馬”機制就是通過競爭上崗方式公開選拔經(jīng)營管理人才。近幾年，通過競爭上崗選拔了50多名營業(yè)部負責(zé)人。　　公司建立了“分層次”、“分業(yè)務(wù)線”的各類人才考核評價體系，覆蓋各個層級、各個業(yè)務(wù)線負責(zé)人的考核管理。在公司總部推行“收入分成、費用分擔(dān)、獨立考核、自負盈虧”的管理與考核模式；在分支機構(gòu)實施收入費用比的考核模式，推行“準企業(yè)家”管理方式，充分激發(fā)經(jīng)營活力。對急缺的核心專業(yè)人才，在薪酬定位上采取差異化戰(zhàn)略，特別優(yōu)秀的人才簽訂市場化協(xié)議薪酬。探討實施中長期激勵，制定了核心員工專項激勵管理辦法，在香港子公司、資管子公司探索實施股權(quán)激勵機制。　　據(jù)介紹，齊魯證券被省國資委列為第一批契約化管理試點單位，公司積極開展試點工作，成為首家全面完成高管人員聘任合同簽署工作的試點企業(yè)。從探索實踐來看，完善的公司治理、市場化的選人用人與激勵機制以及行之有效的聘任契約是實施契約化管理的三大關(guān)鍵。　　接下來，公司將以高管人員契約化管理為切入點和著力點，嚴格崗位聘任、任期管理和目標考核，逐步落實董事會對高管人員的選聘權(quán)、考核評價權(quán)和薪酬確定權(quán)，建立健全能上能下、能進能出、充滿活力的選人用人機制，營造履行諾言、執(zhí)行契約的文化環(huán)境，逐步實現(xiàn)契約化管理向職業(yè)經(jīng)理人制度的有效過渡。