今年3月15日，69歲的張瑞敏接受媒體采訪時，在講臺上站了足足兩小時闡述海爾的創新之道。

　　中國山東網訊 改革開放40年，中國制造“軍團”中無數品牌起起伏伏，而像海爾這樣一直不斷突破自我發展，成為國際知名的民族企業的現象在國人眼中尤為可貴。近日，在海爾集團青島總部的一次媒體見面會上，作為企業的領航者，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏與記者面對面分享了自己的34年經營管理之道，并預言，中國企業將引領工業革命以來的第三次企業生產變革，變革的核心就是物聯網，海爾的人單合一模式在這場變革中將經歷真正的考驗，成為今后傳統制造業轉型升級的可行之道。

　　1998年張瑞敏成為第一個登上哈佛講堂的中國企業家。

　　去掉一萬多中層的“人單合一”

　　這幾年，張瑞敏面對外界最常談起的話題就是人單合一模式，他和團隊用了13年時間在海爾探索實踐了這一創新模式的可行性。張瑞敏告訴記者，“人單合一”，人就是員工，單就是用戶，合一就是把員工的價值和用戶的價值合一。對于企業而言，人單合一模式雖然不是十分完美的，但可以將傳統封閉的，追求規模的企業，轉換為網絡化的組織，企業轉型為開放的創業平臺，而這個平臺上只有平臺主、小微主、創客三類人，簡單來說就是企業里沒有層級了。

　　“海爾目前在全球有七萬多人，過去最多的時候達到11萬人。變革最大的時候我們把一萬多名中層管理者去掉，有兩條路可以選，要么創業，要么離開。”張瑞敏解釋說，現在的海爾不再是層級結構，而是變成一個創業的平臺，有上千個創業公司在平臺上運作。組織去掉層級之后，很重要的一步就是把薪酬制度也要改變。過去是企業付薪，現在變成用戶付薪。“我們從2005年提出人單合一的概念，一直探索到今天，13年的時間，雖然經歷了很多曲折，但終于開始見效了。”

　　記者注意到，海爾人單合一模式具體落地在COSMOPlat工業互聯網平臺、大順逛平臺、互聯網金融平臺和海創匯平臺四大平臺。2017年，海爾集團全球營業額實現2419億元，同比增長20%，全球經營利潤增幅達41%。而同樣這一年，COSMOPlat交易額實現2133億元，定制訂單量達到4116萬臺，已成為全球最大的大規模定制解決方案平臺。

　　今年3月7日，張瑞敏再次來到哈佛商學院演講。

　　三次載入哈佛教學案例證明了什么?

　　人單合一模式的成功也讓海爾的企業管理方法在國際上備受業內推崇。在張瑞敏心中，哈佛商學院的講臺，就是對海爾“管理學”每一次創新的最好見證地。其人單合一模式更是得到了這所國際頂級商學院和管理學家們的高度認可。

　　1998年3月25日，哈佛商學院教授林恩路潘恩女士把“海爾激活休克魚”的一組案例寫入哈佛教材，并邀請張瑞敏去哈佛商學院課堂講課。這一天成就了中國企業史上的兩個第一：第一個進入哈佛商學院的中國企業案例;第一個在哈佛講壇開壇的中國企業家。

　　2015年，哈佛商學院編寫了海爾的第二個案例《海爾：與用戶零距離》。這個案例被MBA師生評為最受歡迎的案例，理由是，“這個案例或許是整個項目有史以來最好的一個案例。學生對案例的評價非常高，案例讓學生很好地了解了海爾管理體系創新的卓越歷程。”

　　今年的3月7日，海爾人單合一模式改造GEA的案例《海爾：一家孵化創客的巨頭企業》再次進入哈佛商學院課堂，這也是人單合一模式第三次進入哈佛商學院講堂。

　　海爾案例三次成為哈佛商學院教學案例，張瑞敏每次的感受也越發不同，“20年前，我們是第一個到哈佛講堂的，那時候是帶著一種‘朝圣’的心，見了很多教授都是很崇敬的心情。如今再來到哈佛，人單合一模式已經在2015年被評為最受哈佛師生歡迎的案例，海爾也已經成為全球白電第一品牌。”

　　同樣在最近的這次哈佛之行中，張瑞敏與諾貝爾經濟學獎得主、不完全契約理論提出者之一奧利弗·哈特教授進行了一次促膝長談。哈特表示，海爾在做的正是他一直以來思考的問題，讓員工有自主權，一方面可以提高創造力生產力從而員工能賺更多錢，另一方面員工對自己的生活有更多控制權，這也讓他們充滿動力。張瑞敏則指出，人單合一正是遵循人的價值第一，釋放人性，從而讓其發揮自我價值。

　　記者了解到，除了哈佛商學院，目前全世界多個知名商學院，像斯坦福商學院、沃頓商學院以及國內幾所商學院都把人單合一寫成教學案例。

　　海爾成長的見證：1984年青島電冰箱總廠十三條管理規定。

　　從“13條廠規”到不斷“自我修復”

　　翻開海爾過去的34年品牌發展歷史會發現，不僅是人單合一模式，之前每次改革創新都似乎“自帶光環”，值得業界琢磨。張瑞敏帶領下的海爾就像被注入了“自我修復”基因一樣，總能在企業發展的關鍵時期，及時改革調整贏得市場先機。

　　其實對于張瑞敏來說，這樣的“基因”在他進入這個企業之初便已萌發植根了。在他看來，如果沒有當年樹立的管理制度文化，海爾早已在改革大潮中銷聲匿跡了。

　　張瑞敏曾回憶，當年自己任職青島電冰箱廠(海爾集團前身)是被動的組織安排，自己并不想來，因為冰箱廠的實際情況非常差。到底差到什么程度，讓張瑞敏這樣的強人都不愿意接手?他說到廠第一個月看到的是，員工領不到工資，人心渙散，在廠區打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是。企業一年換了四任廠長，前三任要么知難而退，要么被員工趕走。

　　怎么辦?張瑞敏按照他獨特的理念做出了一系列預料之外又在情理之中的事，他先想辦法從朋友那里借了幾萬元錢，為員工發了一個月的工資。此舉令所有員工深受感動，也深感意外。正在大家議論紛紛、東猜西想的時候，張瑞敏結合當時的形勢、企業的狀況和員工急切盼望企業發展的心理，定出了一系列基本的規定：嚴禁偷盜公司財產，嚴禁在車間大小便……也就是著名的海爾“13條廠規”。

　　細讀這13條，每一條都不是高不可攀，相反都緊挨員工的道德底線。任何一條都讓員工感覺“不應該”違背，因此，制度本身具有了極強的可執行性。更重要的是，張瑞敏沒有讓制度停留在這紙上，而是抓住每一個違反制度的典型行為，發動大家討論，挖掘典型行為的思想根源，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度。每執行一次制度，就沉淀一個理念，以理念為依據，再制定更多的制度。循序漸進的使企業制度越來越健全，越來越嚴，同時，文化越積越厚重，思想越來越統一。每一個方面都有文化的滲透和影響，每一個方面都有嚴格的獎懲制度。

　　“13條廠規”可以說奠定了張瑞敏日后對海爾集團管理不斷進步完善的基礎，并最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。在這樣模式下，海爾對產品的品質和創新要求更趨于嚴格。

　　2015年，張瑞敏成為首位獲得首位獲得Thinkers50授予杰出成就獎之“最佳理念實踐獎”的中國企業家。

　　一年讀百本書 魯商文化有兩面性

　　除了對管理方法的闡述交流，張瑞敏也向記者談了當下年輕人關心的應如何提升自我價值，具備自驅力。他告訴記者，自驅力的開拓是海爾企業文化的一大特點，“提升自我，首先要認識自我”，“能阻擋我們的只有我們自己”，企業的每一個人不是由其上級來指揮，而是自主為用戶創造價值，這就是人單合一雙贏模式追求的最高境界，即每個人都是自己的CEO。

　　雖然現在是互聯網碎片化閱讀的時代，但張瑞敏仍鼓勵年輕人多讀書，因為只有系統閱讀才能鍛煉人的事物分析和邏輯思維能力。之所以有這樣的感悟，與他不同的人生經歷是分不開的。

　　“我上學時趕上文化大革命那個特殊的年代，高中沒畢業就來到工廠從最基層干起，但這讓我更加珍惜每一個學習求職的機會。”張瑞敏回憶，當年為了有書讀，他跑遍了青島的圖書館和書店，千方百計到處借書，但當時的書籍可讀范圍少之又少，所以國內外的文學名著、哲學文摘他幾乎看了個遍，而一套范文瀾的《中國通史簡編》他更是當教科書一樣看了好幾遍。如今，張瑞敏仍舊保持著一年讀100多本書的閱讀習慣，像一些網絡暢銷書他都會第一時間閱讀。

　　2017年，海爾集團成為山東省首批“厚道魯商”上榜企業，這對于曾經“砸冰箱”換品質，首創星級服務的海爾來說是實至名歸。而作為山東本土成長起來的知名企業家，對于外界看待魯商文化厚道誠信卻又守成有余創新不足的看法，他認為，不管是厚道誠信品質還是創新冒險精神，都要與時代結合起來，“守成必然跟不上時代，但創新不是瞎折騰，過于超前冒險會讓企業付出更大的代價。”今年山東省啟動了新舊動能轉換重大工程，海爾的很多創新經驗曾經看似超前，但在這樣的時代背景下正逢其時。

　　物聯網是第三次時代變革

　　在采訪中記者發現，今年69歲的張瑞敏雖然已是長者，但對于互聯網信息技術的發展情況了如指掌。在這個互聯網大行其道的商業時代，他卻跨越式地瞄準了物聯網這個更加前沿的領域，但正如前面所說，這是時代的創新，而不是超前的冒險。

　　張瑞敏認為，自工業革命以來企業的生產模式有兩次劃時代的變革。第一次，以福特汽車流水線為代表，將汽車從奢侈品變成了家庭消費品;第二次是豐田，以精益管理、及時供應、零庫存為典型。

　　至于第三次變革，應該是物聯網的出現，這場巨變可能在2019年引爆，中國企業將會是這場變革的主角，因此，海爾要抓住個機遇，在2018年率先實現物聯網的引爆。

　　“就像智能制造興起后，德國最早提出了工業4.0，后來很多國家爭先效仿，但跟這個工業4.0相比，我們的互聯網工廠(COSMOPlat)模式更走在前列，這是完全為用戶個性化定制的模式。”張瑞敏舉例對比，德國工業4.0的樣板就是大眾輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之后現在停產了，原因就是它沒有真的以用戶為中心。海爾互聯網工廠模式就是以用戶為中心的大規模定制。

　　跟德國工業4.0相比，張瑞敏認為有一個指標非常重要，就是我們制定的“不入庫率”，所有的產品在下線之后不進倉庫，而是直接送到用戶家里，現在海爾產品的不入庫率達到70%。傳統企業不是為用戶生產，而是為倉庫生產。生產出來的產品放在倉庫然后再推銷。海爾的產品現在不入庫，產品在生產線上的時候就已經有主人了，這是大規模定制的核心。德國專家認為他們的工業4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智能服務世界。海爾互聯網工廠提供的不是工業產品，而是服務方案，已經走在了他們前面。

　　應該說，張瑞敏透析到了互聯網的最大優勢——人工智能大數據，他將這個優勢通過人單合一這樣的管理模式嫁接到了用戶、員工、企業三者之間，在流通環節化繁為簡，將三者緊密地聯系到一起，實現了共贏的模式。當然物聯網的概念并不是張瑞敏和海爾的首創，但海爾確實已從物聯網這個產業中率先找到了一條中國制造的未來之路。(記者/周玉森)